インフラを測り、未来を支える技術者集団

Q：望月社長は、もともとこの業界に入るつもりはなかったそうですね。
A： 全くなかったです。サッカーが好きでずっとやっていましたから。幼少期に母を病気で亡くしましたが、父から「強い男になれ」と教育され、サッカーに明け暮れました。山梨の名門、帝京第三高校に進学し、3年間親元を離れて八ヶ岳の麓で全寮生活。サッカー部として夏のインターハイ・冬の全国大会に出場しましたが、度重なるケガで大きな挫折も味わいました。
その後、帝京大学法学部に進学し、世の中のルール（法律）を一から学びました。卒業後は一部上場企業に就職できましたが、氷河期世代で経済情勢が厳しい中、父から人生で初めて「事業を手伝ってくれないか」とお願いされたんです。衝撃を受けました。自分のなすべきことは一つしかないのかなと思い、2011年に会社に入りました。現場も担当者として一から全て経験しました。
当時の社長である父、創業者である叔父、そして創業を支えた亡き母の恩に報いたい——　その思いが今も私の原動力です。事実上、私は4代目なんです。

Q：2023年の社長就任後、どのような改革を行ったのでしょうか。
A： 就任してまず着手したのは内部統制、組織改革です。年功序列は全部取っ払うと宣言しました。トップダウンでしたが、若かろうが年配だろうが、仕事の成果や外部コミュニケーションができる人、マネージャーになりうる人間を数名ピックアップして役職につけました。一つの部署を三つに分けて「自分たちで考えて好きなようにやってください、責任は私が持つから」と伝えました。
社員には「アジャイル経営」と「ウェルビーイング経営」を導入していくと説明しました。組織を割ることで、小さな検証や成功を何度も繰り返して何が良いかを導き出す。週に1回の工程会議で細かく検証を行う効率化と、社員とその家族を第一に考える健康経営に取組みました。
最も力を入れたのが働き方改革です。就任する直前まで、過度な残業も多く担当技術者達の疲労が蓄積してしまう今の時代ではありえない状況でした。まさに少子高齢化による、特に建設産業特有の人手不足がもたらす負の連鎖の渦中にいました。ここをまず改革し、残業をしたければ上司に申請する、必要なければ却下。その結果、残業代だけで年間1000万円強を抑えることに成功しました。あとは徹底的なDXの導入です。紙タイムカード廃止、打刻も全て専用スマートフォン、車両管理も全てデジタル化。業務効率と生産性が上がり、この2年間でヘッドハンティングも含め新卒も2人採用し、従業員を9人増やしました。